Nowoczesne metody zarządzania personelem

Karolina Latus, 12 Styczeń 2016
Nowoczesne metody zarządzania personelem

Początki zarządzania zasobami ludzkimi sięgają lat 70. i 80. XX wieku, kiedy to zaczęto postrzegać zatrudnianych pracowników nie jako składnika kosztów działalności organizacji, lecz przede wszystkim jako jej zysk (aktywa).

Początkowo bazowano na modelach Michigan, który łączy się z rozumieniem ZZL jako strategią przedsiębiorstwa oraz na modelu harwardzkim, na który wpływ mają akcjonariusze, związki zawodowe, rząd, etc.

Jeżeli przyjmiemy, że głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest całkowite wykorzystanie możliwości                    i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób, to w jaki sposób cel taki można osiągnąć?


Rozwiązaniem tego problemu są modele kompetencyjne. Model kompetencyjny jest swoistą kotwicą w budowaniu innych systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Opierając się na nim powinno być planowane każde działanie i budowane każde następne narzędzie.

Czym właściwie są te kompetencje? Skąd mam wiedzieć, czy pracownik je ma? 

Skoro pracownik wykonuje swoją pracę, to po co mówić o jakichś kompetencjach? Te i inne pytania słyszę często, kiedy proponuję zarządzanie przez kompetencję w firmach. Tak więc, czym właściwie są te kompetencje? Najprościej ujmując, jest to wypadkowa trzech elementów – wiedzy, umiejętności i postawy pracownika.
Bardzo ważne jest, aby kompetencje były dobrze opisane i rozumiane w identyczny sposób przez wszystkich w danej organizacji. Jedną z bardziej kontrowersyjnych kompetencji jest komunikacja. 

Pracownik często słyszy od przełożonego:
- Musisz się lepiej komunikować!
- Ale co mam robić? – pyta pracownik.
- No, popraw współprace z panem X i więcej rozmawiaj z panią Y. 

Czy pracownik faktycznie się dowiedział, jak powinien poprawić swoją komunikację z otoczeniem?

Aby kompetencje były dobrze rozumiane przez wszystkich, przypisuje im się konkretne zachowania. Muszą być one obserwowalne i konkretne, np. „do końca wysłuchuje wypowiedź rozmówcy”, „potrafi argumentować i uzasadniać swój punkt widzenia”, „upewnia się, czy został dobrze zrozumiany”, etc. 

Po stworzeniu modelu kompetencyjnego dla organizacji i każdego stanowiska możemy używać go jako narzędzia do różnych procesów, m.in. Szkoleń, Assessment/Development Center, wywiadów behawioralnych, ocen okresowych, ocen 360/180°.

Poniżej przedstawiam model kompetencyjny na stanowisku Koordynatora w call center. Na szaro zaznaczono wymagania na danym stanowisku, na niebiesko natomiast stan faktyczny, czyli poziom kompetencji prezentowany przez konkretnego pracownika. 

Jak można zaobserwować, pracownik w pewnych obszarach wykazuje kompetencje na wyższym poziomie niż wymagane (np. planowanie strategiczne na poziomie 5), natomiast np. zarządzanie zespołem, które powinien mieć na poziomie 5, prezentuje na poziomie 4. Dzięki posiadaniu takich informacji wiemy, w jakim obszarze możemy wysłać pracownika na szkolenie lub na grę szkoleniową stworzoną specjalnie do rozwoju konkretnej kompetencji.

Model taki może również posłużyć do oceny okresowej. Wprost pokazujemy, które obszary są bardzo dobrze rozwinięte, a w których pracownik musi jeszcze trochę nadrobić. 

W przypadku, kiedy stan faktyczny okazuje się być wyższy od wymagań stanowiskowych, mamy podstawę do gratyfikacji pracownika poprzez awans, czy podwyżkę.

  

Modele tworzy się na początku poprzez podział kompetencji w firmie na kluczowe (czyli takie, bez których nie jest możliwe efektywne wykonywanie pracy w firmie, np. znajomość języka angielskiego, w firmie międzynarodowej), wspólne (czyli takie, które dotyczą wszystkich pracowników w firmie np. rzetelność), kierownicze (związane z pełnieniem funkcji kierowniczych np. zarządzanie zespołem) i specjalistyczne (charakterystyczne dla pojedynczych stanowisk o charakterze specjalistycznym jak BHP i PPOŻ np. komunikacja).

 

Czy można skorzystać z gotowego modelu i wdrożyć go w firmie?

Jeżeli model odzwierciedla organizacje z podobnej branży, można rozważyć skorzystanie z takiego modelu, ale na zasadzie przykładu, na którym będzie się pracowało. Przestrzegałabym przed kupowaniem gotowych modeli i wdrażania ich w firmach, ponieważ nie ma dwóch identycznych organizacji, w których kultura organizacyjna, pewne zachowania czy obyczaje są takie same. Każdy zbiór kompetencji powinien być powiązany ze strategią konkretnej firmy, wynikać z jej wartości, uwzględniać specyfikę działania. Na etapie wdrożenia ważne jest także ustalenie od razu, do czego model będzie wykorzystywany, w jaki sposób będzie wspierane rozwijanie kompetencji, jakie narzędzia dostaną menedżerowie i kiedy o kompetencjach należy rozmawiać.

 

powrót